大多数财务经理都花费了大量的时间来做好会计工作、优化资金流和现金流（即追讨客户付款）。然而，他们却很少花时间来衡量企业的基本健康状况。
传统的管理会计做法很难反映企业的经营状况。例如，贡献利润率衡量的是每笔销售对固定成本的增量利润率（又称运营利润率）。然而，在许多企业中，而且在我们这个竞争异常激烈的社会中，贡献利润率可能非常高，但争取新客户的成本也很高。
此外，成功的唯一途径就是高忠诚度，即后续销售成本接近于零，利润率保持在高水平。
什么是 CAC 和 CLV？
软件行业，更确切地说，是 "SaaS"（软件即服务）行业普及了两个概念，我认为这两个概念可以应用于许多行业，有助于更好地评估企业的健康状况：
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CAC 即客户获取成本，是指在特定业务部门或某些产品中获取一个新客户所需的平均花费。
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CLV，即客户终身价值，表示该客户在被 "获取"（即首次购买）后所带来的所有增量现金流的现值。
，，与，客户
计算方法有多种。因此，与其装模作样地做一个指南，我们不如向您展示我们在Odoo是如何计算它们的，以及它们对于我们在欧洲的直销团队（在线销售Odoo订阅，而不是我们的间接团队，后者负责管理通过我们的合作伙伴网络进行的销售）的价值。我们采用内销模式：客户通过我们的网站联系我们，我们的销售人员通常通过电话完成销售。
在计算 CAC 时，我们简单地用每月平均销售和营销成本除以每月新客户数（过去 12 个月的平均值），得出平均 CAC 为 2,990 欧元。鉴于营销团队同时为直接和间接销售工作，我们根据收入分配营销成本。值得注意的是，有些公司只采用可变营销成本（如广告费用）来反映增量成本，而我们很少进行付费营销，因此我们假定全部营销成本都是可变的。
我们的 CLV 要复杂一些。大多数客户都订购了我们的 "业务包"（现在已被 "定制应用程序 "和实施服务取代），这意味着我们为他们提供了一位积极主动的专职顾问，为他们的公司安装 Odoo 并随时提供进一步支持。价值很高，但成本也不容忽视。成本的最大部分发生在第一年，然后随着时间的推移逐渐减少。从第 2 年开始，我们按加权平均融资成本将现金流折现为现值。
其他关键数据（或计划中的假设）是流失率，即在每个周期（平均 "重复 "付款期或续约期：一个月、一年等）结束时，客户离开（或不再重复业务）的比例。
您有两个流失率："流失金额"（流失客户的金额与到期续约客户的总金额之比）和 "徽标流失"（续约客户总数中流失客户的数量）。CLV 的主要数字是流失金额。如果客户按月付款，则应衡量月流失率；如果客户按年付款，则应衡量年流失率。掌握 "真实流失率 "非常重要：在所有可能离开的客户中，有多少客户真正离开了？例如，如果上个月的新客户都签订了年度合同，那么就不要简单地将他们计算在内。
最后，您可以考虑追加销售因素，即留下来的客户在每期之后的平均额外消费金额。喜欢你的产品或服务的客户会愿意花更多的钱，因为你在培养与他们的关系。在 Odoo，追加销售几乎完全弥补了流失率，这很好，但为了保守起见，我们假设净流失率约为 10%。
有了客户流失率、未来现金流和总客户群的折扣，您就可以计算出客户的平均 CLV。
因此，我们绘制了收购后的现金流图，并对其进行了贴现。我制作了一个简单的电子表格，以 Odoo 为例为您提供关键数字（P=1 年）。对于 Odoo，我们的 CLV 净值为 7,300 欧元，即 CAC 的 2.4 倍。欢迎将电子表格用作模板。
对于没有订阅服务的公司来说，CLV 只是基于购买频率和平均购物篮大小。客户流失是指客户在一段时间后不再购买。对于以间接销售为主的公司（如快速消费品）来说，CAC 和 CLV 通常可以通过零售数据或消费者研究来衡量，但我认为这些数字对于评估产品或类别的活力以及确定改进措施（降低流失率、增加重复购买等）同样重要，但我认为这些行业的大多数公司实际上并没有对它们进行衡量。
如何解读 CAC 和 CLV？
例如，CAC 和 CLV 以及它们的比率（CLV/CAC）对于确定业务的可持续发展程度和所需采取的行动非常有用：
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如果 CAC > CLV 或比率 <1，这意味着您的业务规模不足或难以为继。您的客户流失率可能过高，或 CAC 过高，或您辛苦赚来的客户的平均购买量过低。通过识别和处理潜在的数据和假设，您可以找出最大的改进杠杆或转向另一种业务模式。
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如果 CAC < CLV 或比率 > 1，那就没问题。但是，如果比率接近 1，就意味着销售成本很难达到收支平衡。此外，如果您的客户流失率很高（低于 10%），这可能意味着您严重依赖客户在第二年带来的现金流。这意味着您的现金流会受到很大影响，因为 CAC 需要立即支付（通常是提前支付）。
如何了解更多信息？
关于第二点，计算 "CAC 收支平衡月 "也同样有用，它可以计算出客户应该停留多长时间才能收回为获得该客户而产生的销售和营销成本。
如果你绘制了收购后的现金流图，就很容易将其累积起来，并检查它何时 "越线"：来自某个客户的累积现金流高于收购他/她所花费的成本。以下是一些迹象
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客户按年付费，盈亏平衡点不到一年--干得好，你的增长可以由自己的客户提供资金。这种情况非常罕见，但确实存在，主要是在市场发生重大混乱时被视为市场领导者的公司。
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客户按月付费（或按月或更少重复购买），其收支平衡期不到一年--很好，但要提前准备好这几个月的客户获取资金。据我所知，只有少数 SaaS 公司有这样的记录。
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收支平衡期超过一年（但少于两年）。在许多情况下（除非您签订了预付费的多年期合同，但这种情况很少见），您需要获得大量资金来发展业务。然而，如果你的流失率还可以，它仍将是一个可持续发展的企业。我接触过的许多 SaaS 初创公司都属于这一类。
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如果盈亏平衡期超过两年，那么企业很可能难以为继。当然，除非是像房地产这样的长期资本货物，否则这是正常的。但在低资本业务或高风险业务（如初创企业）中，考虑到市场的不确定性，基本假设（即极低的流失率）很难成立和维持。
